中国建设银行沈阳融汇支行填补空白往往是件有难度的事情，因为它代表了对以往成绩的突破。但，保持空白又何尝不是更困难的事？因为它代表了某一方面的无可挑剔。

　　2008年，建设银行总行神秘人公布的检查报告中：被检查的30家建行网点中，惟有沈阳融汇支行在存在问题一栏是空白。随后，辽宁省建行组织的神秘人对沈阳129个营业网点进行的检查中，融汇支行网点又成为唯一一家获得满分的网点。

　　写好一篇文章，布局谋篇是关键；干好一番事业，规划策略是重点，以和谐融汇、一流团队、系统第一、同业领先的品牌战略为指导的融汇支行网点服务工作精彩纷呈。

　　建行郭树清董事长曾说过，要把建行做成全国最大的零售银行。但长久以来，融汇支行却是一家对公业务首屈一指、营业厅空间有限的单点型支行。如何在有限的空间里做好服务，成了摆在支行面前的第一个难题。

　　面对这个关系到支行发展方向的决策性问题，融汇领导班子煞费苦心。通过深入调查研究，广泛听取意见，终于形成了：结合支行本身特点，立足于一楼营业大厅网点转型，用细致的工作做好服务，在小范围内做大文章，把融汇支行做成一个精品行的阶段性发展思维。

　　早在总行没有对着装进行统一规定的时候，融汇支行就聘请航空公司培训师，对大堂经理、高柜人员进行了礼仪培训，还根据培训师的建议，对一楼员工进行了统一着装，并对围巾、发夹也进行了统一，甚至细到配戴围巾的方向、系出的扣都必须一致……整齐的着装与服务，越发衬托出员工的朝气与活力，彰显建行企业形象。

　　这种整齐、整洁不仅体现在一线员工身上，更体现在支行的每一个角落。融汇支行现在的办公所在楼年代比较久，面积也不是很大。怎样才能使客户感到舒服，给进入的客户留下深刻印象？融汇支行选择从最简单也最重要的环境整洁入手。为此，支行和物业公司签协议时特别要求：不许角落里有灰尘，不许饮水机、电视机后面的线露在外面，发现一次不达标就换人。经过支行细致的监察，经过三四次人员更换，支行每一个人都养成了自觉保持环境整洁的好习惯。

　　当做精品、创品牌逐渐在支行成员心中根深蒂固之际，支行适时明确提出了以和谐融汇，一流团队，系统第一，同业领先为主体的品牌创建目标，其中包含了班子一流 员工优秀、管理严格 行为规范、服务一流 全省最佳、业绩显著 同业领先、环境优美 整洁舒适、文化活动 丰富多彩等六大方面内容。通过品牌创建，支行把抽象的理论落在实处，形成制度，落实责任，不再是一级陪着一级读文件，而是一级带着一级树榜样。行长带头参加每日晨会，每日查看服务录像，定期检查，每月评比……随着支行的工作环境变靓了，员工面貌变新了，客户满意度和数量的不断提升，网点销售能力和工作效率也越来越高。

　　从2006年开始，支行领导班子除出差等特殊原因外，每天一早都在客户进大厅之前，对员工的穿着、办公用品的摆放以及大堂的卫生进行一番细致检查，然后和大堂经理一起迎接客户，听取客户声音，掌握了大量前台服务的第一手资料，并以此对支行的网点功能区设置和硬件配备进行完善、改进。合理的物品摆放位置，齐全的辅助服务设施，一走进营业大厅，能看到的一切无不透露出融汇人的良苦用心。

　　融汇支行坚持因需而置的原则，对照总省行要求，实时听取客户意见，大到暖气改造，小到桌椅物品摆放，无不体现了以人为本的服务理念。

　　前来融汇支行营业厅办理业务的客户多是中老年人，在支行了解到营业大厅的暖气还不足以温暖客户的腿脚后，在省行的支持下，融汇支行把整个营业大厅的暖气都改成了地热。这样的改动，让冬天里穿得比较厚重的银行员工消失了，一个个统一着装的美丽形象四季如春地呈现在每一位客户的面前。大家纷纷反映，温暖的环境不仅大大增加了中老年客户在冬天等待办业务时的舒适度，而且让员工更为方便地操作每笔业务，提升整体服务质量。

　　随着零售业务的顺利展开，融汇支行原先单一的客户等候区已经不能满足业务发展的需要。在设立了第二个等候区以后，支行领导班子经过一段时间的观察，最后将其调整为一个储蓄等候区、一个理财等候区。客户走进支行，首先见到的将是负责引导服务的大堂经理。从而有效实现客户的有序分流，缩短了客户的等候时间。

　　当支行了解到，经常遇到来办理业务的客户手机没有电，却无法在营业厅实现充电的时候，马上在VIP室、大堂各配置了手机加油站。虽然利用率不很高，但用上的客户，都是解了燃眉之急。得到这样的增值服务，客户通常会忽略可能碰到的等候时间，而对支行服务表示满意。

　　环境改进上，融汇支行还特别注意吸收其他行的长处。支行领导班子带领个金部经理以及柜员一同去沈阳地区的招商、工商、汇丰、浦发等行参观学习。每每看到省行在评比中评选出比较好的兄弟行，融汇支行也都会组织人去找差距。看到汇丰银行大客户的私密性非常好，支行里马上改变了VIP沙发摆放朝向，给大客户提供一个更好的私密空间。

　　一个品牌支行必须要有一支品牌的营销团队。对此，融汇支行一直要求从业人员个人素质必须跟上转型要求。为更好地贯彻新理念，支行主动精减不适合岗位要求的人员，并提出在人员总编制不变的情况下，按实际需要确定新老更替。在省行人力资源部的支持下，行领导带领办公室主任从沈阳地区高等院校中挑选了一批有学历、有素质、有形象、有办事能力的人员，直接用转型后的理念培训新人，让他们直接进入角色，使支行一线队伍的年龄结构、知识结构更趋合理。目前，已形成了一支网点经理(兼职大堂经理)、柜员主管、专职大堂经理(可提供英语服务)、业务顾问、普通柜员(可提供英语服务)、出纳柜员(有提供个人服务能力)、高级柜员、客户经理的强大营销团队。通过业务知识、操作技能、服务礼仪、时事等方面的培训，支行一线人员的素质、形象得以彻底转变。

　　融汇支行还认真借鉴招行大堂经理的服务，及时对自己的大堂经理提出改进，严格要求他们不仅要做好客户的分流和指引，更要像公司部客户经理一样，做好营销任务。前来支行办理业务的中老年客户，几乎都有一些量不太大的存款，他们又大都希望在风险小的情况下得到大的收益。针对这一客户群，融汇支行大堂经理凭借亲和力营销，向这些中老年客户适时、有针对性地推出国债、基金、保险等个人理财产品。也正是这一时期，支行的客户群体得以形成，为融会支行零售业务网点转型打下了坚实的基础。

　　支行营业厅员工在晨会时曾表示，很高兴通过自身的努力得到回报，觉得在融汇工作既有精神上的回报又有物质上的回报，而这一切首先正是源于他们服务客户、勤奋工作的付出。

　　融汇支行注重后勤对一线的保障，办公室随叫随到，物业公司、保安公司都有统一的管理办法。与此同时，在员工生活上，支行也予以了足够的关心，原来单调的早餐调整成了多个品种，午餐也更加丰富，并实行一日三餐免费，让员工吃饱、吃好，以良好的状态投入到工作中。由于一楼高柜工作人员都是年轻的女员工，支行觉得这些女员工每天坐着工作，长此以往对身体健康不利，就为她们举办了瑜珈班。为了同时达到提升员工气质的目的，支行还特别请来了音乐学院的舞蹈老师。

　　一线员工素质高了，服务好了，客户也就自然越来越满意了。2008年4月，省行转来客户写给总行的一封表扬信，信中说：融汇支行大堂经理的热情服务让他非常感动。最近，他想把一个证券公司的账户清户，可是，由于账户错综复杂，他走了四、五家银行都没办成。到融汇支行后，这位大爷意外地碰到一位非常热情的大堂经理，了解情况后，大堂经理表示愿意帮他查办。前后用了近20天时间，打了几十个电话，终于帮大爷查到账户里仅有100元。事后，这位老大爷感动异常，当即决定拿出50万元，交给大堂经理理财。

　　宁愿从大二环开车来办理也不到就近的银行办，我活八十岁了，第一次见到这样好的服务员……这是客户对融汇服务最可贵的评价。在享受到舒适与亲切的服务后，这些普通的客户渐渐成了融汇的免费宣传员。正如神秘人的最终评语所说：简单的服务，认真的态度，专业的技能，温馨的话语，微笑的面孔，让我这个专门来挑毛病的建行人都感到无比温暖，身心愉悦，更不要说客户了。一封封表扬信不仅带来了一个个感动，也带来了效益。2007、2008年支行利润增长率分别达到48.8%和41.6%。

　　在2008年奥运会期间，沈阳作为足球赛的分赛场，融汇支行更是体现了其带头示范作用，辽宁省建行在奥运前还把沈阳地区奥运服务暨运营保障工作现场会选在了融汇支行召开。支行还专门组织一线柜员进行了外语培训，设立双语窗口，聘任国外留学生担任奥运志愿者，不仅对英语服务进行了充分准备，还相应开拓了日语、韩语等小语种服务，为来自亚洲周边的外国友人营造了便捷的服务环境。在奥运足球赛期间，支行延长了营业时间，熟练的外语，周到的服务，使国外友人确实感受到宾至如归，受到了国外友人的一致好评。

　　支行工会还组织个金条线演讲比赛，去年的题目是我的第一次成功营销，今年是营销改变我的生活，演讲不仅交流了经验，也促进和提高了大家的业务技能。针对操作中可能发生的风险和隐患，还多次组织座谈会，谈教训，谈体会，看谁做的好、风险小。今年融汇与顺通支行合并后，不再是单点型支行，有了两个对外营业网点，于是，工会制定了两个网点劳动竞赛方案，竞赛涵盖柜员礼仪风度、核算质量，文明服务、内部管理、产品销售等，每周一检查，每月一通报，竞赛活动仅两个月就取得明显效果，顺通网点创下了理财产品单笔成功营销利得盈500万的佳绩。在网点竞赛的带动下，支行在省行一季度开展的 金牛贺新春，建行礼连连个人业务旺季营销活动中，获电子银行营销先锋奖、个人短信营销百强网点等八项荣誉称号。

　　今年5月，工会协同个金部组织了全体员工参加的电子银行业务知识竞赛，由各部门、网点组成的8个参赛队进行笔试、业务知识答题，现场气氛紧张激烈，不仅全行90%人员得到普及，还提高了全行员工的电子银行业务营销技能。通过日积月累的劳动竞赛，员工业务水平大幅度提升。2009年省行举办电子银行知识及技能大赛中，支行四名参赛选手，其中有两名选手为省行随机抽取，他们不畏强手，沉着应战，以娴熟的操作和深厚的业务功底，一路过关斩将进入决赛，最终以总分第三名的好成绩获得了二等奖，即展示了融汇风采，也展示了支行几年劳动竞赛获得的丰硕成果。

　　支行始终坚持抓典型树标兵，运用多种形式营造人人知先进，学先进，赶先进的浓厚氛围。支行网站专门增设融汇之星栏目，以醒目的标题把先进挂在网上，还把个金部和会计部窗口服务标兵彩照镶在大镜框中悬挂厅内。支行充分利用食堂这个人员最集中的地方做为宣传阵地，在通往餐厅的缓步台两侧的墙上，设置四块的宣传板，分别为家园文化、最新动态、信息栏，学习园地，凡是部门和个人取得突出业绩和荣誉时，都在第一时间公告出去，如个金部企业电子银行网点月冠军等，及时让员工的闪光点家喻户晓半岛官方网站，人人皆知。还把支行先进工作者、优质服务标兵、营销能手的大幅照片和事迹张贴在板报上，通过大力表彰和激励，在支行形成了尊重劳动、尊重人才、尊重创造、尊重成果的良好氛围，充分发挥典型的示范带头作用，引领职工为支行发展作贡献。

　　为体现先进的价值，支行还组织全体获奖人员到外省参观学习，使先进感到无比的光荣和自豪，进一步激发了更多的员工向先进行列冲击。由于典型事迹突出，公司部客户经理邢菲还被沈阳市总工会授予2009年沈阳市五一劳动奖章，支行司朝伟行长获得了全国金融五一劳动奖章的殊荣。

　　支行每年初都根据不同专业、不同条线、不同人员制定培训计划，采取集中与分散相结合，自学与考试相结合，多种形式，不拘一格，一切以实际效果做为检验标准。如消防知识、电子银行业务、省行合规文化等，工会都通过晚下班后集中学习。不少部门自己组织业务培训，如网点每日晨训，房贷部每周五8点业务交流，公司部每月业务学习等，都已形成制度。为开阔眼界、补充知识，学习先进的理念，支行还组织中层领导和业务骨干分期分批赴清华大学、复旦大学、浙江大学培训，每次培训结束后，都写出收获和体会与全行员工共享学习成果。为提高员工的学习兴趣，支行组织不同年龄，不同喜好人员到新华书店购买员工喜闻乐见的图书，以满足不同人员的需求，每过一段时间，支行都定期购置新书，鼓励员工多读书、读好书，开卷有益，学以致用。为检验读书成果，要求每人阅览图书后写一篇体会，并在支行网站上发表，最后评出了一、二、三等奖，有些文章还推荐在省行网站上发表，极大调动了员工读书热情。经全行员工努力，在省行开展的创建学习型组织，争做知识型员工的活动中，融汇支行荣获省行2007-2008年度学习型组织标兵单位，计财部经理刘欢获省行知识型员工标兵称号。

　　从2007年开始，支行每年开展两次学业务、练技能、比贡献活动，采取以考代学的方式，将各部门业务题、金融常识，以及全行应知应会业务知识和时事等内容，提前一个月发下去，方法是自学，考试形式为闭卷，单人单桌，所有行领导监考。考试结果公布最高分、最低分，全行平均分，部门排名，为体现人性化管理，个人分不公布，可到办公室自行查询。对名次靠后员工由主管行长个别谈话进行帮助，整个学习培训成绩与绩效挂钩。由于培训结果被使用，因此，无论工会组织什么培训，大家都认真、扎实，不走形式，不走过场。就是支行利用午餐时间，边就餐边播放大国崛起、建行十大感动人物、金正昆礼仪讲座、《国学》、《百家讲坛》、《伟大的历程》等，大家也都认真收看，收到较好效果，使员工的综合素质潜移默化的得到提高。

　　开展文明服务是一项持久的工作，如果始终做到优质文明，将无疑是一项艰臣的工程。支行制定的服务一流 全省最佳的品牌战略，首先从一楼网点做起，要求实现客户想到融汇有信任感、走进融汇有舒适感、接受服务有亲切感、离开融汇有留恋感。为此，支行专门组织召开了以深化管理、细化标准、落实责任、创建品牌为内容的动员会，积极牵头组织和协调有关部门，逐项研究落实一楼营业厅创建融汇服务品牌责任制，并将一楼营业大厅看得见、摸得着的62项内容实行责任制，平时经常发生责任不清、任务不明，影响服务的，如签字笔是否好用、报刊当日是否更换、大客户室电脑是否开启等诸如此类事情，为确保落实，采取三项措施：一是制定标准，落实责任。把服务项目一一列出来，有内容、有标准、有责任人。二是形成制度，定期检查。支行办公室每周组织检查一次，对照标准汇成表，将检查结果通报到个金部和办公室，要求检查出的问题当场改正。三是追求责任，及时改进。看问题是否严重、看是否反复出现，看是谁的责任，做到了每个细小环节都有人抓、有人管，有人负责。为把网点打造成精品，支行还每月组织柜员到同业学习一次，汲取好的经验和做法，回来后为支行提出改进意见。支行办公室每半月组织一次行风行貌检查，内容包括环境卫生、劳动纪律、物品摆放，文明服务，对不符合规定的进行扣分，并通报全行，严重者扣发绩效，通过强化，提高和促进了整体管理能力和服务水平。工会每季度评选一次服务明星，并公布和宣传，同时给予一定的物质奖励，年末从季度明星中评出年度的服务标兵给予奖励。

　　通过开展一系列活动，员工的服务意识增强了，行动自觉了，也逐渐得到客户的好评。由于员工的精心服务，客户也源源不断涌来，原来营业大厅只需一排等候椅就够，现在两行座椅有时还排队，随着客户的增多，储蓄稳步上升，截止目前个人存款已近8亿元，储额列沈阳地区网点第四名。

　　企业发展靠管理，管理升级靠文化。简言之，企业文化管理的主要内涵是为企业量身定做的一套企业价值体系。企业用这个体系或者说标准，对企业经营管理过程中的每一件事进行好与坏的判断、成功或失误的总结、发展或的衡量，并由此界定企业和员工在哪件事情上是正确的，哪些事是应该做的，企业和员工需要改进什么、坚持什么、发展什么。应该说，一个企业的文化管理层次决定这个企业的不同追求和不同的企业相关资源配置，并可以塑造企业的核心竞争力。所以，一个企业发展好坏与否是取决于该企业的文化氛围而绝非只是产品生产与营销。

　　从融汇行几年来发展的轨迹就能看出，不论是经营业绩的突飞猛进，还是员工队伍和谐奋进的精神面貌，都与支行几年来的企业文化建设密不可分。而创建优秀的企业文化没有捷径，只有扎扎实实通过创建符合企业实际的企业文化并在实际工作中不断完善文化管理，才能将企业的特点、优点以及好的工作作风、工作方法升华为企业价值观和企业精神，并成为员工的自觉行动，企业经营才会收到良好的效果，企业的员工队伍才能有高素质，并产生极强的战斗力。

　　成思危精炼地概括了：所谓文化管理，就是将企业文化作为一种管理工具，让全体员工树立一种共同的理念，并共同为这个理念而奋斗。对此，我们深刻认识到企业文化无法离开员工独立存在，必须以人为本，这是基础。而以人为本不能是空话，必须是让员工感受到、算得清楚的。不少员工提出长期坐着工作，颈椎、腰椎容易发病，支行就专门腾出一个房间配上椅，还举办了瑜珈班、请来了舞蹈老师……今年我们还修缮了后院球场，增设了乒乓球案和台球案，新配置了沙壶球，还专门腾出资料室做为棋牌室和健身房。不仅如此，我们一直坚持的能上能下的中层干部竞聘和向一线倾斜的绩效考核制度，还有半年一考试，一年两测评，这都给实施管理提供了具体目标，这样考核也就有了具体标准。

　　近年来为打造具有融汇特色的企业文化，丰富全行员工的业余生活，增强全行凝聚力和竞争力，支行还组织了多项丰富多彩、喜闻乐见的文体活动。每年评选支行十件大事、举办心系建行、情满融汇演讲比赛、举办梦想融汇我行我秀歌手大赛、举办瑜珈班等多项体育活动、组织圣诞晚会、集体旅游、摄影比赛……通过系列活动，进一步满足了员工的文化需求，使我们这个集体更加团结、更有凝聚力、向心力、战斗力，形成了重学习、重发展、重活动、重管理、重的具有融汇支行特色的企业文化，为支行创建品牌服务提供了强有力的动力支持。支行还被评为2009年沈阳市企业文化建设先进单位。

　　总之，支行的品牌服务创建活动，燃起了员工的，提高了支行的服务水平和质量，极大促进了支行各项业务快速发展，今年信贷余额突破百亿元大关；全口径存款时点余额突破70亿元；创造经济增加值1.3亿元；中间业务收入超4000万元，不少业务指标名列全省榜首。近三年更是创下了人均创收从80余万元增长到300多万元的奇迹。此外，支行还在2005、2006年连续两年被省银行同业协会授予优质文明服务单位称号；2007年，被省银行同业协会授予优质文明服务百佳金牌单位称号；2008年，被中国银行业协会授予中国银行业文明规范服务示范单位称号、辽宁省政府文明服务示范窗口等多个荣誉称号。